不要和老板討論目標，該討論的是資源

什么是計劃？計劃是用合理的行動實現不合理的目標。

計劃有兩個重要的特性需要大家了解，對于這兩個特性如果不了解就會導致管理上的混亂。

1.目標是不合理的

很多時候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的。因為目標是一種預測，沒有人敢說預測是合理的，而且目標是一種決心，你發誓要做什么，目標就會出來。目標其實是你自己戰略的一個安排，決定目標的是三個要素：你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。這三個要素都決定目標是無法合理的。

我常常開玩笑說目標是拍腦袋拍出來的，拍出來的這個目標肯定是不合理的，如果你的團隊跟你說這個目標不合理，希望合理一點，你可以直接回答：目標本來就不合理。

設定目標的時候，并不是看企業自身具有什么資源，具有什么能力，這些企業是要考量，但是更重要的是要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭。如果不能夠基于這些來設定目標，而是基于自身的能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但是當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。

所以，在今后的管理中，請不要去探討目標的合理性，因為它一定是不合理的。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的di一個特性。

2.實現目標的行動必須合理

計劃真實的含義是什么？就是確保行動合理，能夠找到資源，以實現不合理的目標。

這就要求我們需要特別注意兩個問題：不要和上司探討目標的合理性問題；要和上司探討資源的問題。

有些經理人常說：老板給我的這個目標我估計實現不了。我會跟他說：你這樣老板就會換掉你，我教你一個辦法，如果老板給你的目標你覺得不能實現，你就去跟老板說，老板這個目標太好了，但是你能不能多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持，我會拼全力幫你把目標實現。

要記住，和老板之間不討論目標，該討論的是資源，因為你并不知道老板的壓力，你并不知道他的決心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他去討論目標的基礎實際上是沒有的，他請你來就是讓你去實現目標的。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

好的管理者，一定是承接目標，但是尋求資源，只有主動承擔目標且不斷地尋找資源的人，才能夠體現出經理人的本色。

因此，目標并不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現。某種意義上講，計劃就是行動的安排。所以我們要求大家一定要記住：沒有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。請在實際工作中確保計劃是有行動的，而行動是有計劃的。

制定計劃的三個步驟

在認識了計劃之后，我們再來看看到底應該怎么制定計劃。

做計劃大致可以分為三大步驟。

di一，找策略的差距。

在做計劃的時候，關鍵是找策略的差距，就是你將來的目標和你現在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在于目標的分解，而在于發現策略性差距的機會在哪里。

策略性的差距到底從哪里來？其實就是你要對未來有一個構想，因為你只有對未來有一定構想的時候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現實。

我給各位一個建議，你們在討論2020年計劃的時候，能不能夠一起先坐下來，不管數字，仔細去想象一下2020年你所在的領域：會有什么好玩的事情發生？會有什么顧客zui想要的事情發生？會有什么樣的機會發生？會有什么樣的變化發生？

如果你能把這四樣東西討論出來，我相信你的策略性差距的點就會找到，因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構想。

當然，這里有風險，假如你構想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？

這就到了制定計劃的di二步，任何公司的年度計劃都應該有風險應對策略。

這個風險的應對策略讓你能夠面對這些變化。

di三步，必須很清楚地做出行動的選擇。

我做總裁的時候，每年從10月到12月這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情，一個一個單元去討論行動的方向。

我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要。我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個數，比如8%，你會發現有兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。你們會選哪個方向？

我來告訴大家，zui重要的是辨別方向——如果你是在行業比較領先的位置上，你就必須通過降低成本做。如果你是行業里很小的企業，你就必須通過提高銷售額做。這就是行動方向。

我們必須清楚地知道，我們的行動方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。如果做不到這一點，你的團隊就沒有辦法去操作，你必須在實現目標的行動選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識，你公司每一年的銷售目標才能得到實現。

保證計劃有效的三個要素

計劃作為管理職能，是否能夠發揮作用，取決于計劃是否有效。大部分的情況下，人們在制定計劃的時候，往往采用先讓下面的分公司或者部門確定分公司或者本部門的計劃，再匯總到總公司來集成，之后確定計劃的方式，因此計劃的有效性就大打折扣，因為人們確定計劃的目的不同。

如果考核是完成計劃就給予獎勵，分公司就會想盡辦法讓自己的計劃目標小一些，而如果匹配資源是和計劃目標值掛鉤，分公司就會想盡辦法提高自己的計劃目標，不管zui后是否實現，先獲得資源再說，因此這樣制定計劃的方式是非常錯誤的，需要糾正過來。

如果要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排，因此計劃一定是財務部門和計劃部門一起統籌來制定。所以計劃是先由財務部門確定預算，確定可以運用的資源有多少，之后再安排目標和資源的分解，計劃zui核心的部分是預算。

除了預算之外，保證計劃有效性的di二個關鍵是激勵政策的安排。也就是說，在制定計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來。因為計劃能不能實施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵政策是否可以確信并能夠實施。但是很多企業，喜歡的方式是先簽訂目標責任書，之后再公布獎勵的辦法。

我希望以后不要采用這樣的方式，希望可以在簽目標責任書的同時，激勵的政策同時和目標責任人簽訂，只有這樣人們在接受計劃目標的時候，才知道為什么一定要達成這個目標，因為達成目標可以獲得明確的獎勵。我們要知道，激勵政策就會決定人們對這個計劃的承諾程度，所以zui好在編制計劃的同時，把激勵政策制定出來，政策一定要非常清楚全面，又要穩定和兼顧變化，這樣就可以確保計劃得以實現。

保證計劃的有效性，有三個重要的因素：

一，管理人員對計劃的態度，非常重要。所以在下達計劃、確認計劃的時候，不要簡單和太過隨意，而是要隆重和正式，正式地簽訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識，對待計劃也要態度認真，要遵從。

二，不要用原來的方法解決問題。計劃為什么失效？主要是外部環境變的時候，人們還是采用原來的方法來解決問題。如果沿用原來的方法來解決問題，就會發現計劃失效，因為計劃的確和環境有沖突，管理者還是采用原來的方法來解決，就一定會出問題。

三，上司的支持要充分。計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃，計劃的實現需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題。因此，獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件，也就是計劃有效性的一個來源。

會寫總結不會寫計劃的人只有過去，沒有未來

在計劃實施的過程當中，管理學有兩個成熟的工具，一個是PDCA，一個是OGSM-T。我先告訴你做計劃必須做的四個動作是什么，看看這個動作你做了沒有？

一個動作，一定把現在和未來看清楚，對未來有一個構想和預計；

二個動作，你一定要想，你從哪里走、你會遇到什么變化，一定要把這個想清楚，因為想得通才能做得通；

三個動作，算得清，即實現目標的資源到底是什么；

四個動作，把結果和過程統一起來，這叫控得住。

我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結的人。在這么多年陪同企業成長的過程中，我發現我們的經理人會做總結，但是不太會做計劃。每個月開月度分析會，經理人一定會花70%-80%的時間講上個月的事情，余下的時間講下個月的安排。但實際上你應該花10%的時間講上個月，90%的時間講下個月，因為上個月已經過去了，沒有意義，只有下個月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個月呢？因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會寫總結不會寫計劃的人只有過去、沒有未來。

很快很多公司要開年會了，每到年底我要參加很多公司的年會，每次開會的時候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來總結今年。不管總結經驗還是總結教訓，都沒有意義，都過去了。對過去只應該有感恩，感恩所有付出過的人。至于結果，承受就好了。用一句文縐縐的話說：所有過去皆為序曲。

你的重心應該放在下一年，如果下一年做得更好就會迎來一個更美好的明天。所以你的年度總結應該花更多時間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的，下一年是沒有問題的，下一年是絕對可以成功的。所以，你要學會做計劃，而不只是做總結。

計劃管理實施中常見的問題

接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題，主要有以下幾種情況：

有要求沒承諾：我們經常提要求，但是不管承諾。

有承諾沒要求：經理人拍著胸脯說，“老板這個事情交給我吧，沒問題”，但是沒要求，如果你的計劃是這樣的設計就會有問題。

有目標沒衡量：我們會設計非常多的目標但是不可衡量，像你說要當一個好人，我的學生告訴我要多讀書，這是不可衡量的，不可衡量的目標是沒意義的。

有衡量沒量化：很多目標沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪里算哪里。

有計劃沒有主次：什么重要什么不重要都不排序，重要的事情必須要排di一。

有時間沒階段：計劃管理要拆成季度、月、周，看看每個季度、月、周的目標是不是都實現了。

有計劃沒措施：這是我看過zui多的，我發現你們討論多的就是環比、同比增長多少，這些都沒有意義，我們所有計劃主要的是總結措施，不是總結那些數字，數字在這個時候沒有任何意義。

有總結沒有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數字背后的邏輯是什么。數字其實是個陷阱。如果你不知道它背后真實的原因，這個數字會誤導大家。

有過去沒未來：這就是我剛才說的，你們很喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過單薄。

有數據沒有行動：衡量標準的數據寫明白了，但具體措施、行動卻沒有出現。

有差異沒下文：計劃沒完成，卻沒有改正、調整、順延等下文，就會說這里跟那里有差異，說完了拉倒。

有繼續沒有安排：計劃應該繼續，但卻沒有銜接的具體安排。

難的挑戰是，計劃沒有變化快

今天難的一個挑戰就是計劃沒有變化快。以今天如此高的變化速度，我提兩個建議。

一，年初定的東西一定要在每個季度回顧一次，如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。二，鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃邊線的員工，讓這些人覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

至于具體怎么解決這個問題？

一點，計劃要能夠包含變化。所以請大家一定要記住，你做 2020年計劃的時候，一定要設一個應變計劃，因為現在的變數的確太多。而且，在包含變化的部分，有一部分一定是對未來，或者對變化趨勢去做預測。舉例子，如果你是在傳統行業中，我建議你的計劃放一點跟互聯網有關的項目，因為這個肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計劃是否實現，你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。

二點，戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人。當你放這個東西進去的時候，你在戰略上會有一個柔性。

三點，要學會用政策、程序和規定這三個東西。政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規定是獲得資源的條件。也就是說，如果要實施計劃，首先要制定政策來分配資源，其次確定程序以保證資源得以監控，zui后做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。

當你發現計劃沒有變化快的時候，可以先調整計劃實施的規定，但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒有解決問題的話，就調整程序，但是政策不能調整，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果規定和程序你都調了，還是沒有辦法讓計劃比變化更快，那是不是要調政策？大家記住，政策不能調。因為如果政策調了之后，整個計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統都得調。這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃，就是調整目標。

zui后，回到定義當中來：計劃是為實現目標，尋找資源的一系列行動。某種意義上來講，計劃管理其實是一套行動方案。我反復強調計劃管理不是目標分解，它其實是行動方案，我希望你在做你的整個計劃的時候，能夠很好地找到你的行動方案，我也相信你會在2020年取得你所要的成效。（本文轉載自新華網，內容均來自于互聯網，不代表本站觀點，內容版權歸屬原作者及站點所有，如有對您造成影響，請及時聯系我們予以刪除！）